私たち生産技術は新製品の工法開発や工場の合理化、品質改善計画の立案・実行などを担当する「一番モノづくりに近い仕事」だといえます。より高い品質の製品を、より低コストで提供できるように。決して現状に満足することなく「もっとうまいやり方があるはずだ」とチャレンジを続けています。いかに優れた製品でも、それが量産できなければビジネスとしては成功しません。私たちの仕事の善し悪しで、製品の善し悪しが決まる。そう言っても過言ではない仕事です。確かに責任は重大ですが、その分得られる達成感も大きいんですよ。

売上高の半分以上を海外でのビジネスが占める現在。モノづくりの拠点が海外に広がり続ける中、いかに国内と同じクオリティのものを海外でも作れるようにするか。そんな「グローバルなモノづくり」に挑戦しています。国や地域によってモノづくりに対するアプローチが変わってくるため、拠点毎に最適な生産方法を構築しなければなりません。そのためのカギとなるのが人材育成、特に若手の成長を通じた組織力の継続的な向上です。今は部下の成長を見る事が、私の仕事上での大きなやりがいとなっています。

入社6年目にアクティブ・コントロール・マウントの量産化に挑んだ時ですね。これは自動車のエンジンの振動を電子制御で吸収するという、まったく新しい発想の製品。前例のない製品でしたから、製造工程もゼロから設計する必要があります。「絶対に成功させてやる！」という意気込みと「自分にできるかな？」という不安が同居する中、周囲の協力を得ながら手探りで進めていきました。さまざまな壁を乗り越えて無事完成した時には、お客さまから「本当にありがとう！」と感謝の言葉を頂きました。あの充実感は今も忘れられません。

日本では「上司や先輩の背中を見て成長する」なんて話をよく耳にします。私がアメリカに赴任した時も、まずは自分が率先して仕事に取り組む事で手本を示そうとしました。しかし、アメリカ人スタッフ達には一向に動く気配が見えません。その理由を聞くと「だってあなたがやってくれるのだから、私たちはやらなくていいのでしょう？」と返ってきたのです。その後、アメリカではアメフトの監督のように戦況に応じて細かく指示を出す上司が尊敬されている事を知り、仕事は順調に進むようになるのですが、この文化の違いには驚きましたね。

私はメンバーの長所や短所、さらにはどのような想いで仕事に取り組んでいるか「本音」を知ることから組織づくりを始めます。そのためには職場を離れ居酒屋で話を聞くなど、リラックスしたコミュニケーションが重要ですね。メンバーの思考が見えてくれば、各自が力を発揮できそうな仕事を任せる。いったん任せたら、私はいちいち首を突っ込みません。なぜなら上からの指示を待っていては、グローバルな舞台で戦うことはできないからです。各自が各国の文化に目線を合わせ、柔軟にアプローチを変えながら目標を達成できる。そんな組織をつくることが目標です。